«Новая почта» инвестировала в инновационный терминал в Киеве 15 млн. евро

Самый крупный частный почтовый оператор запустил первую очередь сортировочного центра на Правом берегу столицы под названием «Киевский инновационный терминал» («КИТ»)

Как сообщили в компании, новый терминал способен обслужить более 350 тыс. посылок в сутки. Введенная в эксплуатацию первая очередь центра рассчитана на обработку посылок и мелких посылок (конвертов). Центр будет обслуживать Правый берег Киева и Киевскую область.

Оборудование терминала закуплено у компании Vanderlande. Сообщается, что особенностью новой системы является сканер штрих-кода, распознающий вес и габариты посылки, а затем вносит его в систему, находит направление отправки груза и дает сигнал сортировочной ленте для позиционирования колодок сброса, выбивающих посылку в рукав для дальнейшей отгрузки. «КИТ» способен обрабатывать 8,5 тыс. штрих-кодов в час. Ежедневно центр может обрабатывать до 400 грузовых автомобилей.

Один из владельцев компании, Вячеслав Климов, заявил, что инвестиции в строительство первой очереди терминала составили 15 млн. евро., из которых половина – собственные средства, а вторая половина – заемные средства.

Сооснователь «Новой почты», Владимир Поперешнюк, отметил, что готовность всего объекта сегодня составляет 80%. Для завершения второй очереди строительства понадобиться еще $5-10 млн. инвестиций.

Строительство первой очереди терминала осуществлялось с 2015 по 2017 гг. Общая площадь застройки – 23,9 тыс. кв. м, площадь первой очереди – 14,8 тыс. кв. м.

04.03.18

https://inventure.com.ua/news/ukraine/novaya-pochta-investirovala-v-innovacionnyj-terminal-v-kieve-15-mln.-evro

Группа KNESS привлекла €26 млн. от ЕБРР на строительство трех СЭС

Энергетический холдинг намерен построить три солнечные электростанции в Винницкой области.

Как передает пресс-служба ЕБРР, техническая помощь по проекту солнечной энергетики была предоставлена в рамках программы EU4Business.

Отмечается, что общая мощность трех солнечных электростанций составит 33,9 МВт. Благодаря оборудованию для возобновляемых источников энергии, выбросы CO2 сократятся на 37,5 тыс. тонн в год.

Строительство трех СЭС позволит создать примерно 350 новых рабочих мест, а также еще 15 мест будут созданы на этапе эксплуатации станций.

Для ЕБРР и Фонда чистых технологий данный проект станет 13-м по счету, который профинансирована в рамках программы USELF. В итоге общая мощность возобновляемых ресурсов превысит 150 МВт по всем типам технологий.

Энергетический холдинг КNESS (ООО «Подольский Энергоконсалтинг») – это самый крупный ЕРС-подрядчик, специализирующийся на проектировании и строительстве солнечных станций, как в Винницкой области, так и по всей Украине. Начиная с 2012 года, компания построила 18 солнечных станций общей мощностью более 90 МВт, из которых 10 ФЕС общей мощностью 75 МВт.

В 2016 году группа КNESS начала производить оборудование для солнечной генерации. Кроме этого холдинг создал отдельное структурное подразделение, которое осуществляет сервисное обслуживание построенных солнечных станций.

04.03.18

https://inventure.com.ua/news/ukraine/gruppa-kness-privlekla-euro26-mln.-ot-ebrr-na-stroitelstvo-treh-ses

Иностранные инвесторы хотят построить комплекс переработки на базе КГОКОР

Японская Kobe Steel и австрийская Hares Engineering разработали новую технологию переработки окисленных руд и планируют инвестировать в Криворожский горно-обогатительный комбинат окисленных руд (КГОКОР)

Об этом сообщает Министерство экономического развития и торговли Украины.

Первый вице-премьер Степан Кубив, в свою очередь, подчеркнул важность привлечения к строительству комплекса на базе КГОКОР украинских строительных и машиностроительных компаний.

Японская Kobe Steel проявляла интерес к КГОКОР еще во второй половине прошлого десятилетия. В 2009 году тогдашний министр промполитики Украины Владимир Новицкий во время своего визита в Японию подписал меморандум о сотрудничестве с Kobe Steel и австрийской Hares Engineering. Сотрудничество предполагало совместную работу над внедрением технологии ITMk3 (технологии прямого восстановления железа третьего поколения, Ironmaking Technology Mark Three) на КГОКОРе.

Строительство КГОКОРа (Долинская Кировоградской обл.) началось в 1985 году. После распада СССР его правопреемником стала Украина. В 2007 году Словакия отказалась участвовать в завершении строительства и потребовала расчет за свою долю денежными средствами или товарами. Румыния также потеряла интерес к дальнейшей достройке КГОКОРа и просила вернуть свои инвестиции.

06.03.18

Украинские IТ-компании привлекли втрое больше инвестиций в 2017 году

В прошлом году общий инвестиций в украинские IТ-компании составил $265 млн., что в 3,3 раза превышает показатель 2016 года

Такие цифры указываются  в отчете венчурного фонда AVentures Capital, согласно исследованию Dealbook of Ukraine, подготовленного в партнерстве с Украинской ассоциацией венчурного капитала и прямых инвестиций (UVCA), Украинским сообществом бизнес-ангелов (UAngels) и ассоциацией Ukraine Digital News.

Как приводится в материалах исследования, в прошлом году было заключено 44 сделки. Причем, в 90% из них ведущими инвесторами были иностранные фонды, такие как General Catalyst, IVP, Spark и Almaz Capital.

Доля иностранного капитала в общей объеме инвестиций впервые составила 96% — ранее этот показатель был близок к 50%.

По словам Евгения Сысоева, управляющего партнера AVentures Capital и одного из авторов исследования, за последние 5 лет общий объем инвестиций в украинские IТ-компании достиг $630 млн. Такие данные говорят, прежде всего, о развитии и устойчивости отрасли на фоне экономических и политических проблем страны.

Также в исследовании отмечается, что в прошлом году украинские стартапы привлекли 90% средств от венчурных фондов, 6% от ангелов и 3% на краундфандиновых платформах.

Крупнейшими сделками 2017 года стали $110 млн. инвестиций в Grammarly (от General Catalyst, IVP и Spark Capital), $30 млн. в BitFurry (от Credit China Fintech Holdings), $10 млн. в Petcube (от Almaz Capital, Y Combinator, AVentures Capital, U.Ventures, Digital Future и др.) и $7 млн. в People.ai (от Lightspeed Venture Partners, Index Ventures, Shasta Ventures, Y Combinator, SV Angel).

АVentures Capital, основанная в 2012 году, и инвестирующая в проекты на ранних этапах, вложила более $3,5 млн. в семь украинских компаний за последние 1,5 года. AVentures Capital является инвестором таких компаний, как Augmented Pixels, nuPSYS, Petcube, SpinBackup, StarWind, Rallyware, VOX, TeamFusion.

06.03.18

https://inventure.com.ua/news/ukraine/ukrainskie-it-kompanii-privlekli-vtroe-bolshe-investicij-v-2017-godu

ЕС выделит 17 млн. евро на поддержку науки и инноваций в Украине

Инвестиции поступят в украинские организации в рамках программы ЕС “Горизонт 2020”

Такое сообщение было опубликовано представительством ЕС в Украине на своей странице в Facebook.

Уточняется, что в число организаций (83), которые получат средства, войдут учреждения высшего образования, исследовательские учреждения и представители частного сектора.

Всего 505 украинских организаций подготовили 915 заявок на сумму 312,81 млн. евро. Это позволило Украине занять шестое место среди всех ассоциированных стран программы ЕС “Горизонт 2020” – сразу после Сербии и Исландии, как по количеству участников, так и по сумме полученного финансирования.

В сообщении сказано, что Украина обладает значительно большим потенциалом. Чтобы его реализовать, она провести реформы, которые позволят создать благоприятные условия для усиления сотрудничества украинских научных и производственных учреждений с их партнерами в ЕС.

Напомним, что Украина стала ассоциированным членом программы ЕС “Горизонт 2020” в марте 2015 года. Это дало право украинским организациям принять участие в программе на тех же условиях, что и страны-члены ЕС и другие ассоциированные члены “Горизонт 2020”.

07.02.18

https://inventure.com.ua/news/ukraine/es-vydelit-17-mln.-evro-na-podderzhku-nauki-i-innovacij-v-ukraine

Еврокомиссия предоставит €32,5 млн. Украине на региональное развитие

Средства будут выделены в рамках программ секторальной бюджетной поддержки регионального развития и госуправления

Такое сообщение было опубликовано представительством ЕС в Украине на своей странице в Facebook.

Уточняется, что в число организаций (83), которые получат средства, войдут учреждения высшего образования, исследовательские учреждения и представители частного сектора.

Всего 505 украинских организаций подготовили 915 заявок на сумму 312,81 млн. евро. Это позволило Украине занять шестое место среди всех ассоциированных стран программы ЕС “Горизонт 2020” – сразу после Сербии и Исландии, как по количеству участников, так и по сумме полученного финансирования.

В сообщении сказано, что Украина обладает значительно большим потенциалом. Чтобы его реализовать, она провести реформы, которые позволят создать благоприятные условия для усиления сотрудничества украинских научных и производственных учреждений с их партнерами в ЕС.

Напомним, что Украина стала ассоциированным членом программы ЕС “Горизонт 2020” в марте 2015 года. Это дало право украинским организациям принять участие в программе на тех же условиях, что и страны-члены ЕС и другие ассоциированные члены “Горизонт 2020”.

07.02.18

https://inventure.com.ua/news/ukraine/es-vydelit-17-mln.-evro-na-podderzhku-nauki-i-innovacij-v-ukraine

В чем причина слабого развития украинских бизнес-инкубаторов?

Помочь тем, кто открывает собственное дело, создать благоприятные условия для развития бизнеса, обеспечить льготами все начинания — ключевые задачи, которые успешно решают бизнес-инкубаторы (организации по поддержке новосозданных предприятий). В мировой практике именно эти структуры считаются лучшими стимуляторами развития малого и среднего бизнеса и в последнее время приобретают все большую популярность. В Украине первые инкубаторы появились в начале 1990-х и сейчас их зарегистрировано 60–70. Однако успешных примеров помощи в становлении бизнеса крайне мало, в то время как в соседних странах подобные учреждения работают более чем эффективно. «Статус» спросил у чиновников, экспертов и предпринимателей:

«В ЧЕМ ПРИЧИНА СЛАБОГО РАЗВИТИЯ УКРАИНСКИХ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРОВ?»

Мнения чиновников

Михаил Чечетов, глава подкомитета по вопросам предпринимательства Комитета Верховной Рады Украины по вопросам промышленной и регулярной политики и предпринимательства:

«Ответ прост: последние 5–6 лет, когда во всех странах инкубаторы активно поднимали на ноги новые бизнес-направления, наши «разно­цветные» власти делали, фактически ежегодно, перевыборы. Когда же тут заниматься созданием бизнес-инкубаторов (БИ), если борцы за справедливость то с флагами бегают, то с дудками, то с барабанами?! Однако новое правительство уже начало наверстывать упущенное. И первый шаг — намерения принять фундаментальный закон о бизнес-инкубаторах, в котором будут прописаны все детали их функционирования. Этот нормативный акт вступит в силу, возможно, уже к Новому году и заложит хорошее основание для развития имеющихся БИ, а также создания новых. Ведь подобные структуры во всем мире рассматривают как фундамент для МСБ, генерацию новых бизнес-идей, ноу-хау».

Игорь Манцуров, директор Научно-исследовательского экономического института Министерства экономики Украины:

«Современные бизнес-инкубаторы — это достаточно большие здания, где новоиспеченному бизнесмену на льготных условиях предоставляют офис, средства коммуникации (оргтехнику), возможность рекламировать себя и свою продукцию в печатных и интернет-изданиях, обучать персонал. Естественно, это требует немалых затрат, которые, на мой взгляд, должно покрывать государство, как делается во всех развитых странах. Но для этого нужны политическая воля, отдельный бюджет и соответствующая система поддержки МСБ. В последние годы и намека на все это не было. В этом-то и причина неразвитости БИ. Однако практика зарубежных стран показывает, что затраты на инкубаторы окупаются уже через 4–5 лет, что достаточно неплохо, если сравнивать, например, с производственной или социальной инфраструктурой (срок возвращения инвестиций у которых минимум 7 лет — Ред.). Поэтому новые власти рано или поздно займутся вопросом создания и полноценной работы таких организаций».

Мнение экспертов

Евгений Пилянкевич, партнер ассоциации «Частные инвесторы Украины», руководитель инновационных проектов:

«Причина слабого развития таких структур кроется не только в безразличии властей. В Украине попросту нет реальной потребности в их услугах. Фактически технопарки, бизнес-инкубаторы, инновационные центры и подобные организации заняты только вопросом эксплуатации инфраструктуры и «организации» различных льгот. Однако они не оказывают главной услуги, ради которой их создают во всем мире — выращивание конкурентоспособных компаний, лидеров рынка. Формат, в котором существуют БИ у нас, — полное противоречие успешной мировой практике, где основной акцент делается на предоставление консалтинговых, административных и других управленческих услуг по развитию начинающей компании».

Наталья Кожевина, президент Украинской ассоциации бизнес-инкубаторов и инновационных центров:

«К сожалению, в Украине главенствует бюрократическо-чиновничья власть, которая делает все только для того, чтобы жить всласть вокруг бюджетных денег. И пока такое положение дел не изменится, предпринимательство в нашей стране вообще развиваться не будет. Что уж тогда говорить об инкубаторах? Даже те, что зарождались при поддержке международных доноров, сейчас на грани исчезновения. Более того, каждый день существующим пытаются перекрыть кислород и лишить последней возможности развиваться. А ведь БИ — один из мощнейших инструментов стимулирования МСБ и внедрения инновационных технологий, новые квалифицированные кадры и рабочие места. Разве это не залог благосостояния государства?».

Мнения предпринимателей

Андрей Колесниченко, частный предприниматель, руководитель фонда «Киевский бизнес-инкубатор»:

«Одно из главных препятствий развития БИ — проверяющие всех сортов и мастей, для которых подобные организации до сих пор «неведома зверушка», сулящая заманчивые перспективы для всевозможных спекуляций. Также «добивает» БИ отсутствие соответствующей законодательной базы и надежной материальной основы, которые позволили бы двигаться вперед. Для нормальной работы необходимы «дешевые» ресурсы (мебель, техника, средства коммуникации), и главное — помещения, аренда которых была бы как минимум вдвое ниже рыночной цены. Все это может предоставить исключительно государство».

Сергей Десяк, директор компании «Евроконсалтинг»:

«Только принятием закона о БИ проблему их развития не решить. Ключевые сложности данного сектора — слабо развитая инфраструктура венчурных инвестиций в Укра­ине, дефицит опытных и квалифицированных специалистов в управлении проектами, а также отсутствие четкой стратегии и реальной поддержки инновационной и консалтинговой деятельности. При этом задача предоставления оборудования и имущества такими организациями, что, кстати, определяется действующим законодательством как основная функция бизнес-инкубатора, на мой взгляд, вторична».

Мнение рефери

Ильдар Газизуллин, старший экономист Международного центра перспективных исследований:

«Прежде чем говорить о перспективе бизнес-инкубаторов, нужно определить истинную причину, по которой не развивается МСБ: ему не хватает знаний и опыта или проблема в том, что предпринимателям нужно давать взятки на каждом шагу? Отсюда следует, что для начала нужно разрешить вечную диллему: обучать людей, которые хотят стать предпринимателями, и начать свое собственное дело или же бороться с проверками и реформировать бюрократию? Ведь если мы будем вкладывать деньги в инкубаторы или другие подобные проекты, не решая вопрос коррупции, это будет пустой тратой времени и средств. Поэтому пока БИ — это исключительно энтузиазм людей, которые верят в успех своего дела.

Если же говорить о государственной политике стимулирования или поддержки МСБ, нужно прежде всего понимать, какие сложности там существуют. Возможно, нашим частникам помощь инкубаторов и вовсе не нужна, поскольку проблема кроется в другом: люди знают как вести бизнес и имеют возможность делать это самостоятельно, но им попросту «связывают руки».

Роль консалтинга в информационном обеспечении развития внешней торговли и иностранного инвестирования в Украине

Роль консалтинга в информационном обеспечении развития внешней торговли и иностранного инвестирования в Украине

Предисловие

В данной публикации затронуты вопросы актуальной экономической ситуации в Украине, перспективы иностранного инвестирования, дана оценка роли властей и консалтинговых фирм в формировании инвестиционного климата, информационного обеспечения иностранных инвестиций и внешней торговли.

В основу публикации положена практическая деятельность украинской консалтинговой компании «Евроконсалтинг». Материалы и рекомендации будут полезны украинским и зарубежным предпринимателям при принятии решений инвестирования или расширения на зарубежные рынки, а также служащим государственных органов, которые ответственны за формирование делового имиджа регионов и привлечение прямых иностранных инвестиций.

Перспективы иностранного инвестирования

Украина, являясь одним из крупнейших рынков Восточной Европы, за последние годы продемонстрировала высокие экономические результаты. В результате рыночных реформ был создан большой частный сектор экономики, который начал расти быстрыми темпами.

В 2004 году Украина уже опережает своих соседей по динамике роста ВВП, улучшается как ситуация на рынке внутри страны, так и ее позиции на международной арене. Невзирая на политический кризис в Украине, связанный с президентскими выборами, рост ВВП за 2004 год был рекордным для Украины и составил 12%. Экспорт украинской продукции в долларовом эквиваленте увеличился на 40%. Прибыль украинских предприятий возросла практически в 1,5 раза, что позволило им увеличить внутренний спрос и долгосрочные вложения в основной капитал. По оценкам аналитиков на протяжении последующего десятилетия Украина может обеспечить ежегодный рост ВВП в среднем на 8%.

На сегодня Украина подписала около 30 протоколов о взаимном доступе на рынки товаров и услуг, необходимых для вступления в ВТО и по мнению Директора программ исследования России и Европы Андерса Аслунда в 2005 году реально сможет присоединиться к ВТО. До конца 2005 года планируется завершение переговоров с ЕС о предоставлении Украине статуса страны с рыночной экономикой в рамках антидемпингового законодательства ЕС.
Остаются актуальными проблемы иностранных инвестиций. Невзирая на экономическую стабилизацию и динамичный рост, прямые инвестиции за последние 5 лет (с 2000 до 2004 год) в Украину составили не больше 5 миллиардов евро, что менее одной шестой части инвестиций, вложенных в Польшу. В целом прямые иностранные инвестиции на 1 октября 2004 года составляют 7761,5 млн. долларов или 164 долларов на душу населения, что является одним из самых низких показателей в Восточной Европе.

Значительные проблемы иностранного инвестирования связывали как с нестабильным законодательством, так и с коррумпированностью украинской власти. Многими зарубежными и украинскими экспертами высказывались мнения не только в бездеятельности власти при привлечении иностранных инвестиций, но и в сознательном ограничении иностранных инвесторов в приватизационных процессах, яркий пример чему приватизация «Криворожстали».

Последние политические события и приход к власти новых политических сил в Украине позволяют строить оптимистические прогнозы роста инвестиционной привлекательности и притока иностранных инвестиций. В 2004 году впервые за семь лет произошло сокращение потока прямых иностранных инвестиций в страны Центральной Европы. Также зарубежные инвесторы обеспокоены поднятием уровня заработной платы и других производственных затрат в новых странах-участницах ЕС. Так, в Венгрии, которая является лидером прямых иностранных инвестиций в центрально-европейском регионе, по данным Deutsche Bank, суммарный приток инвестиций в страну сократился с 850 миллионов долларов в 2002 году до 300 миллионов долларов в 2004 году.

Тенденции иностранного инвестирования в страны центрально-восточной Европы свидетельствуют о том, что бум капиталовложений начинает спадать. Взамен ему происходит перераспределение инвестиций между странами и отраслями. Таким образом на фоне благоприятствующей политической обстановки приток иностранных инвестиций в Украину на протяжении нескольких лет может быть увеличен в три — четыре раза.

Роль иностранного инвестирования

Роль иностранного инвестирования в экономику является предметом широких дискуссий и многочисленных публикаций. Однако хотелось бы сосредоточить внимание предпринимателей на практическом использовании преимуществ, которые вытекают из иностранного инвестирования, при конкурентной борьбе и решении социальных вопросов.

В основе инвестирования находятся, прежде всего, прагматические мотивы. Одним из которых является то, что доходы от инвестирования в развивающихся странах значительно выше, чем в развитых. Это особенно справедливо, если говорить об Украине, где сроки окупаемости инвестиций составляют, как правило, от полу года до несколько лет. В зависимости от сегмента рынка и стратегии инвестора, освоение инвестиций могут производиться в различных формах. Одной из возможных форм является участие в совместных предприятиях (СП). Деятельность СП может охватывать производство товаров с целью пополнения потребительского рынка, внедрения передовых достижений науки и техники, прогрессивной технологии, управленческого опыта, расширение экспортной базы, оптимизацию импортных поставок и прочее.

При этом важным преимуществом иностранного партнёра является доступ к внешним рынкам, дешевым долгосрочным капиталам, передовой технологии и, как правило, более эффективный менеджмент, когда украинская сторона может предложить производственную инфраструктуру, налаженный каналы для поставки сырья и сбыта продукции. В последнее время увеличилось количество проектов, продиктованных желанием иностранных компаний избавиться от лишних посредников для работы на украинском рынке и огромными возможностями снижения себестоимости продукции, поставляемых на внешние рынки. Это объясняется огромным потенциалом внутреннего рынка и низкими производственными издержками.

Только внутренний рынок Украины составляет более 47 млн. потребителей, покупательская способность которых постоянно растёт. Украина самая большая территориально полностью расположенная страна в Европе, где каждый из регионов является уникальным для ведения различных направлений предпринимательской деятельности. По разнообразию и количеству минеральных ресурсов Украина считается одной из богатейших в Европе, обладает достаточной сырьевой базой для металлургической, фарфоровой, химической, фаянсовой промышленности, производства керамики, литья, строительных материалов; открыты залежи драгоценных и полудрагоценных камней.

Практически все производственные расходы на порядок ниже соседних государств, что особенно прослеживается на уровне затрат на оплату труда, которые в Украине составляют на сегодня одну восьмую соответствующих затрат в Польше. При этом Украина обладает достаточно сильным научным и интеллектуальным потенциалом, что позволяет производить как высокотехнологическую продукцию, так и товары широкого потребления. Новые разработки и инновации украинских учёных предоставляют огромные возможности выгодного инвестирования в рост инновационных предприятий.
Таким образом, совокупность позитивных факторов позволяет обеспечить эффективность вложенного капитала и конкурентоспособность продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Развитие реального сектора экономики является основой для решения проблем занятости и социальной защиты населения. Наряду с этим рост иностранного инвестирования позволяет отчасти сократить отток трудоспособного населения за рубеж, который приводит к социальным проблемам, как в Украине, так и за её границами. Иностранные инвестиции в виде современных технологий оказывают существенное влияние на улучшение экологической обстановки, эффективность использования природных ресурсов и уменьшение травматизма на производстве.

Информационное обеспечение инвестиций

Существенное влияние на информационное обеспечение инвестиций сейчас оказывают органы власти и торгово-промышленные палаты. Здесь можно провести параллели между деятельностью по созданию имиджа регионов-лидеров (г.Киев, Днепропетровская, Донецкая область) и аутсайдеров. Так, в лидирующих областях при поддержке администраций и ТПП создаются специализированные агентства по привлечению инвестиций, нацеленных на потенциальных иностранных партнёров, с перспективой создания СП, передачи пакетов акций и внедрения передовых технологий производства. В то же время в рамках инвестиционных программ региональных властей ряда других областей предлагается главным образом некоммерческие проекты, для реализации которых предполагается нахождения спонсоров, а не инвесторов. Как типичные проекты инвестиционных программ можно назвать – замена теплосетей, реконструкции систем водоснабжения и канализации, обновление троллейбусного парка, очищение русла реки или утилизация отходов. При этом низкая эффективность и непродуманность проектов, отсутствие прозрачной стратегии финансирования и гарантий возврата капиталовложений не только отворачивает инвестора от социально ориентированных проектов, а и позволяет делать негативные выводы о положении в регионе. Оставляет желать лучшего уровень подготовки предложений для инвестирования, поскольку именно от этого зависит успешность действий предпринимателя и инвестора во всей последующей работе.

Разумеется, об этом должен заботиться инициатор проекта. Тут возникает вопрос о способности инициаторов разработать проект, соответствующий требованиям иностранных инвесторов. Если проанализировать содержание инвестиционных предложений и бизнес-планов, поступающих в нашу компанию, то менее 10% составлены более-менее грамотно.
Отсюда вытекает первая функция инвестиционного консалтинга – профессиональное консультирование при выборе стратегии финансировании и подготовке стратегических документов для предъявления иностранным инвесторам.

Следует отметить, что требования к бизнес-плану, предлагаемые инвесторам, значительно выше, чем требования, предъявляемые банками при рассмотрении вопроса о кредитовании. Это и не удивительно, так как банк требует обеспечение и гарантии возврата кредита. Кроме того, не секрет, что при получении кредитов в Украине большую роль может играть знакомство с руководством банка, нежели хороший бизнес-план. Поэтому в течении многих лет в Украине воспитывалось формальное отношение к разработке бизнес-планов. Ввиду обширности этой темы хотим остановится только на ключевых ошибках при разработке. При анализе более 500 бизнес-планов, проведенным немецким институтом Marktforschunginstitut Market Lab & das Risikokapitalunternehmen Econa AG, были отмечены следующие пробелы:

81,8% — недостаточный анализ рынка, что ведет к ошибочным или нереалистичным прогнозам сбыта и доходов;
79,4% — ошибочная ориентация на клиента. Фактические потребности клиентов в большинстве случаев понимаются неверно, в расчёт берутся мнимые и предполагаемые полезные качества продукта;
52,4% — переоценка собственных способностей, нереалистические представления о расходах;
42,5% — шанс предполагаемого «права первой идеи» рассматривается как гарантия успеха. Потенциальные предприниматели забывают, что большинство идей могут быть воспроизведены финансово сильным предприятием в отрасли;
72,2% — нереальный анализ «слабых мест». В бизнес-планах часто отражается только предполагаемые сильные стороны и преувеличенные шансы;
48,8% — признают важность бизнес-плана как инструмента планирования и управления для перепроверки действенности своего делового намерения;
80,0% — пишутся с неправильной постановкой цели. Потенциальный инвестор заинтересован в возврате инвестиций, должен «выловить» из бизнес-плана эффект и шансы на успех;
54,2% — составлены с пренебрежением к правилам правописания, структуре и тональности, что немедленно дисквалифицирует претендентов на финансирование;
71,8% — некоторые позиции были «притянуты за уши» с кажущейся точностью, в тоже время все расчёты были представлены с пробелами;
62,4% — не отражает компетентность команды во всех значительных областях будущего предприятия.

Нужно уметь не допускать такие просчёты. Рекомендуем инициаторам проектов сфокусировать внимание на эффективности проекта, менеджменте и на перспективности региона, отразить возможные гарантии и планы на будущее, порядок выхода инвестора из проекта.

Относительно выбора региона для инициирования проекта, по нашему мнению, любая территория может успешно конкурировать при привлечении инвестиций с сегодняшними лидерами, так как вхождение на их рынки с учетом высокой (иногда и нечестной) конкуренции требует значительных затрат, которые не всегда будут экономично целесообразными. Тут инициатор должен объединить преимущество менеджмента и территории в одну концепцию.

Исследования показывают, что такие факторы инвестиционной привлекательности регионов, как наличие промышленных объектов, естественных ресурсов, постепенно ослабевают. Разумеется, они не пренебрегается полностью, однако инвесторы вынуждены учитывать другие качественные показатели: мобильность рабочей силы, гибкость поставщиков, готовность местных предприятий и власти к сотрудничеству.

Поэтому определяющим является наличие в регионе контрагентов, готовых к сотрудничеству — инициаторов проектов или потенциальных торговых партнёров. В одних регионах может быть в качестве преимущества выбрана инвестором благоприятная рыночная конъюнктура, высокий спрос и развитая инфраструктура, в то время в других — низкий уровень конкуренции, производственных затрат и прочее. Тут возникает вопрос о конкурентоспособности конкретных предложений.

Очень важным элементов успеха является человеческий фактор: иностранный партнёр, прежде всего, должен проникнуться доверием к инициатору. Практически уже на этапе предварительного анализа проектов по содержанию и деловому поведению соискателя средств мы можем делать выводы – готов психологически инициатор к такому партнёрству или нет, что является своеобразным фильтром недоброкачественных партнёров и проектов. Поэтому иностранные инвесторы, обратившись в нашу компанию, имеют возможность минимизировать риски, связанные с выбором нечестных партнёров.

Кроме разработки проекта, необходима целенаправленная работа по поиску потенциальных партнёров и обеспечение коммуникаций инициатора и инвестора не только в Украине, но и за рубежом. Это вторая функция консалтинговой фирмы, которая для многих соискателей средств является неразрешимой из-за языковых и территориальных барьеров. В кооперации с немецкой компанией TWL Contrado GmbH (Франкфурт-на-Майне) мы обеспечиваем как эффективный маркетинг предложения, так и коммуникации с инвесторами на территории Евросоюза и в Украине.

Здесь важным элементом является наличие обширных данных о потенциальных инвесторах, критериев отбора инвестиционных проектов, многочисленные контакты с предпринимателями разных сфер деятельности, широкие возможности маркетинга и партнёрская сеть. Кроме того, довольно много иностранных предпринимателей обращаются в нашу компанию с просьбой найти подходящего партнёра для ведения совместной коммерческой деятельности. Часть этих предложений, а это около 100 иностранных фирм, представлено на нашем сайте www.ek-ua.com  С помощью ежемесячной новостной бесплатной рассылки мы информируем подписчиков нашего сайта о новых предложениях и даем практические рекомендации по привлечению капитала.

Информационное обеспечение внешней торговли

Развитие международной торговли является целью многих иностранных и украинских предприятий. Также это может быть хорошей основой для дальнейшей совместной инвестиционной деятельности.

Тут мы хотим затронуть вопрос информированности украинских предприятий относительно коммерческих намерений иностранных фирм. Нам часто приходилось слышать ошибочные мнения от украинских и иностранных предпринимателей по поводу готовности к сотрудничеству с той или иной стороны. Одной из причин можно назвать неполную или искаженную информированность как иностранных, так и украинских предпринимателей.

Всем известно, что степень доверия предпринимателей к власти в цивилизованном мире гораздо выше, чем в Украине. В этой ситуации часто в качестве первой инстанции иностранные предприниматели рассматривают органы власти и торгово-промышленные палаты.

Однако есть основания полагать, что только незначительная часть запросов иностранных фирм обрабатывается должным образом, и если это происходит, контакты предоставляются главным образом узкому кругу предприятий, связанных с конкретными чиновниками. Этому может свидетельствовать и содержание многих официальных интернет-ресурсов, где в первую очередь красуются фотографии официальных лиц, а не конкретные коммерческие или инвестиционные намерения.

Поэтому третья функция консалтинга – предоставление информации украинским предприятиям о коммерческих и инвестиционных намерениях иностранных компаний. При этом главные критерии выбора партнёра — не интересы чиновника конкретного управления, а здоровая конкуренция. В этом заинтересованы и зарубежные предприятия, желающие видеть в качестве партнёра не политически заангажированное предприятие, а прежде всего компетентного и надежного партнёра, способного к сотрудничеству независимо от политических и экономических изменений.

Учитывая то, что на практике найти контакт гораздо легче, чем его реализовать, мы не ограничиваемся посредничеством контактов, а и консультируем по вопросу эффективного его использования.

Разумеется, усилия предприятий не должны ограничиваться пассивным ожиданием того, что кто-то предложит свое партнёрство. Поэтому четвертая функция консалтинга – маркетинг и консультирование об условиях ведения бизнеса за рубежом. Специфика каждой продукции требует свой подход к организации маркетинга. Для этого нужно провести всесторонний анализ предприятия, осуществить сбор маркетинговой информации, а учитывая высокие европейские стандарты качества, возможно и провести изменения в качестве, сертификацию. Одним из эффективных вариантов работы на иностранном рынке является организация собственного предприятия за рубежом. Работа в одинаковом и понятном правово-экономическом поле позволяет организовать сбыт продукции, установить прочные партнерские отношения и закрепиться на рынке. Здесь функция консалтинговой фирмы может заключаться и в консультировании по регистрации и организации фирм за рубежом, в частности наша компания в этом направлении активно работает по Германии.

Базой выхода на зарубежные рынки может быть также реализация с иностранными фирмами совместных проектов в Украине или за рубежом, такую стратегию могут выбрать только финансово сильные компании. При этом, независимо от территории реализации проекта, решаются такая стратегическая цель как доступ к иностранным рынкам и капиталам.
Ярко продемонстрировать это можно на двух примерах предложений полученных нами от иностранных компаний. Первый – швейцарская компания предлагает совместный проект строительства яхт в Украине; второй — строительство термального гостиничного комплекса в Венгрии совместно с венгерской фирмой. Если переложить эти два предложения на любую сферу деятельности, то в обоих вариантах украинская сторона получает доступ к иностранным рынкам, новым технологиям и капиталам. Это объясняется выбранным сегментом рынка и тем, что существующие в Евросоюзе программы кредитования и государственной поддержки предпринимателей, как правило, преследуют цели стимулирования предпринимательской активности иностранных компаний на своей территории или содействие реализации совместных проектов с её членами на зарубежных рынках.

Послесловие

Таким образом, роль консалтинга в информационном обеспечении инвестиций и внешней торговли занимает одно из ключевых мест. В публикации мы остановились на нескольких функциях консалтинга, однако деятельность консалтинговой фирмы в этом направлении может быть как более разноплановой, так и специализированной по определенному направлению. Важным фактором является независимость консультанта, что обеспечивает сохранность конфиденциальной информации, объективный выбор партнёров, форм и методов кооперации.

Функция государства должна быть направлена на формирование позитивного делового имиджа страны и регионов, обеспечивать открытость и доступность международных контактов широкому кругу предпринимателей, гарантировать соблюдение прав нерезидентов в Украине. Деятельность независимых консультантов со стороны государства должна поддерживаться и мотивироваться, так как это происходит в Евросоюзе. Одним из примеров поддержки деятельности консультантов при организации бизнес-встреч между немецкими и иностранными предпринимателями могут служить программы Министерства экономики и работы Германии (BMWi-Programm), по которым производится как информационная, так и финансовая поддержка международных деловых мероприятий в стране и за рубежом. Тут мы возлагаем надежды на эффективность работы нового правительства и на активизацию общественных организаций по защите прав и интересов субъектов внешне-экономической деятельности. Одной из таких организаций, имеющей широкие возможности контроля гарантированных законом прав, выявления и ликвидации нарушений со стороны субъектов государственной власти, является Всеукраинская общественная организация «Громадский контроль».

Немаловажным вопросом является развитие кооперации между консультантами по всем регионам Украины и другим странам. Это одна из стратегических целей нашей компании, которая совместно с немецким партнером TWL Contrado GmbH реализует проект «Бизнес без границ». Главный идейный замысел состоит в кооперации с другими консалтинговыми компаниями на этапах разработки и продвижения инвестиционных проектов, профессиональное консультирование при расширении украинских фирм на зарубежных рынках с помощью консультантов по месту нахождения клиента и потенциального партнёра.

Сергей Десяк
директор
ООО «Компания «Евроконсалтинг»
тел. +38 (0432)35-31-35
website: www.ek-ua.com

Опубликовано Всеукраинская деловая газета «Трудоустройство за рубежом» — март 2005 г.

Антикризисное управление: спасение утопающих

Во время массовых увольнений — в дефиците приходящие антикризисные менеджеры. Стоимость их услуг может указываться вдвое выше, чем обычно.

В Украине формируется пул компаний, зарабатывающих сверхквалифицированными антикризисными советами. Их клиенты — структуры наиболее пострадавших от кризиса отраслей: FMGC, страховщики, финансисты, застройщики, ретейл.

«Главное отличие interim management (с англ. — «временное управление») от традиционного антикризисного управления состоит в том, что «больное» предприятие покупает услуги специалиста, обладающего более высокими, нежели ему требуются, квалификацией и профессиональными компетенциями, — объясняет соучредитель компании AA&D interim Алла Коняева. — В классическом антикризисном менеджменте заказ клиентов в консалтинговой фирме принимает теоретик или сведущий практик, но полевые работы, как правило, выполняют менее опытные сотрудники. Услугу продают как сверхквалифицированную, а на самом деле проект реализуется новичками. Задача же interim-компаний заключается в том, чтобы найти человека, способного решить проблему. То есть работодателем привлеченных менеджеров и консультантов является interim-компания — клиент рассчитывается с ней, а она в свою очередь, выплачивает гонорары непосредственно исполнителям и несет ответственность за их работу».

Вместе с тем на украинском рынке работают и западные interim-компании. Кроме того, рекрутинговые, консалтинговые и тренинговые агентства также начали предоставлять услуги по поиску и подбору антикризисных специалистов. Активизировали работу соответствующие департаменты и подразделения компаний большой аудиторской четверки — Deloitte, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers и KPMG.

Дорогое удовольствие

Поскольку профессиональных антикризисных менеджеров в Украине немного, стоимость их услуг может указываться вдвое выше, чем обычно. Гонорар таких специалистов определяют по-разному. Это может быть фиксированная ежемесячная ставка или процент от будущей прибыли компании, который также зависит от результатов каждого из этапов проекта. Иногда вознаграждение менеджера привязано к итоговому результату работы компании. Также возможна почасовая оплата труда (с тарифом около $70 в час).

«Итоговая сумма вознаграждения антикризисного менеджера зависит от того, достигнет ли компания планируемого уровня прибыли, — объясняет Виктория Погорелая, генеральный директор рекрутингового агентства «Гелиос». — Если после применения разработанных им шагов выхода из кризиса предприятие не достигло планируемых результатов, менеджеру не выделяют бонус или он получает лишь часть прибыли (если в договоре прописан механизм формирования итогового вознаграждения)».

Размер заработной платы антикризисного менеджера зависит от сферы деятельности компании, ее финансовых возможностей и задач, глубины кризисных явлений, опыта и качеств кризис-менеджера.

У большинства агентств, предоставляющих услуги по антикризисному управлению или консультированию, есть так называемый золотой фонд эффективных управленцев — топ-менеджеров с опытом работы и внушительным послужным списком. Агентства из года в год отслеживают деятельность таких специалистов. Кто-то находится в свободном полете, многие работают на постоянной основе.

«Найти опытных топ-менеджеров недостаточно, — объясняет Алла Коняева, — необходимо убедиться, что они действительно готовы оказывать подобную услугу. Ведь неизвестно, как поведет себя человек в экстремальных условиях, когда мгновенно нужно выстроить партнерские отношения с собственниками и коллективом, оперативно получить полный пакет необходимых для работы документов и быстро принять решения, в том числе непопулярные. Поэтому людей нужно предварительно проверять в совместной (пусть и смоделированной) деятельности».

Антикризисный менеджер должен обладать достаточными теоретическими знаниями и практическим опытом решения аналогичных задач, чтобы предложить комплексный курс лечения предприятия.

«Наши клиенты в своих требованиях иногда упоминают такой пунктик, как диплом MBA. Однако после длительного обсуждения определенной вакансии оказывается, что это всего лишь приятное дополнение к практическому опыту. Антикризисный специалист должен быть менеджером-управленцем, предпочтительно управляющим или директором крупной компании, обладающим опытом выведения бизнеса из кризисного состояния», — утверждает руководитель проектной группы департамента В2B рекрутинговой компании «Брейн Сорс Интернешнл» Светлана Дробот.

«Не так давно к нам обратились с просьбой сформировать перечень требований к антикризисным специалистам, чтобы готовить их самостоятельно, — рассказывает Виктория Погорелая. — После длительной диагностики рынка мы пришли к выводу, что антикризисный менеджер — это в первую очередь аналитик с хорошей памятью, математическим или экономическим образованием, опытом работы на руководящих должностях не менее двух-трех лет, обладающий глубокими знаниями специфической украинской экономики. Также клиенты предпочитают менеджеров, имеющих опыт успешной работы с компаниями разных отраслей».

В контракте с антикризисным менеджером прописывают, какие ресурсы ему необходимы для решения поставленных задач — доступ к определенной информации, документации, материально-технической базе. Обязательным в контракте предусмотрен пункт о неразглашении информации. Нередко оговаривается и ответственность специалиста за неудачную реализацию проекта.

Критерии, по которым будут оцениваться результаты деятельности антикризисного специалиста, определяются им после проведения первичной оценки ситуации в компании. На этом этапе временный менеджер ставит организации предварительный диагноз. Потом разрабатываются первоочередные меры по лечению компании, зачастую самые непопулярные: перекрываются каналы утечки капиталов, замораживаются расходы, сокращают персонал, ликвидируют наиболее убыточные подразделения. Параллельно проводится глубинный анализ состояния компании.

Результатом проведения таких мер должна стать долговременная программа перестройки бизнеса в целом. Этот этап невозможен без содействия всего управленческого состава компании. И если к моменту введения долговременной реабилитационной программы кризис-менеджер не успел заручиться поддержкой собственников и коллектива, по мнению Аллы Коняевой, он терпит неудачу.

Своя рубашка ближе к телу

Однако собственники украинских компаний все еще предпочитают решать проблемы бизнеса своими силами. В условиях экономического кризиса они просто повышают требования к топам или берут бразды правления в свои руки. К примеру, в конце октября 2008 года основной бенефициар Ferrexpo Константин Жеваго занял пост генерального исполнительного директора компании вместо Майка Оппенгеймера, занимавшего эту должность ранее.

«Отказываясь от услуг извне, компании пытаются сэкономить, — говорит партнер компании Deloitte Андрей Степанов. — Однако данный подход далеко не всегда оправдан. Помимо того что у привлеченных специалистов есть обширнейший опыт и специфические знания, они еще и полностью вовлекаются в выполнение поставленных задач (чего не может сделать руководитель предприятия-заказчика, решая оперативные вопросы), у них свежий взгляд, они могут применить новые подходы. Кроме того, зачастую для получения подобных услуг клиенту не нужно даже изымать из оборота какие-то средства — сэкономленные или даже заработанные по результатам проведенных работ деньги многократно и быстро окупают такую поддержку».

Также представители украинского бизнеса не спешат обращаться за помощью к антикризисному менеджеру по психологическим причинам: им очень сложно поверить, что компания, которую они создали, поставили на ноги и привели к успеху, близка к банкротству. У таких владельцев появляется неадекватная самооценка собственных управленческих способностей. Поэтому специалистов по антикризисному управлению привлекают уже тогда, когда компания пребывает в глубоком кризисе и вывести ее из этого состояния почти невозможно.

Кроме того, большинство отечественных компаний не готово раскрывать информацию о своих проблемах, даже когда от этого зависит выживание их бизнеса. И если организация прибегает к услугам антикризисного менеджера, полную и достоверную информацию он получает далеко не всегда. Особенно если решение привлечь специалиста со стороны принял владелец компании, а топ-менеджмент не готов признавать собственную несостоятельность. «Мы неоднократно попадали в ситуацию, когда реальную информацию о состоянии дел компания утаивает, искажает или приукрашивает, считая ее слишком негативной или компрометирующей топов», — рассказывает Виктория Погорелая.

Отсутствие спроса на антикризисных специалистов эксперты объясняют еще и тем, что собственники компаний пока занимают выжидательную позицию, анализируя сложившуюся на рынке ситуацию и решая, как действовать дальше.

Несмотря на это, эксперты уверены, что спрос на антикризисных специалистов сформируется месяца через два-три, когда экономическая ситуация станет более прогнозируемой.

Через полгода спрос на услуги спасателей бизнеса станет более-менее стабильным, но к тому времени, утверждают специалисты по управлению персоналом, позволить себе нанять высококлассного менеджера смогут только около 5% украинских компаний.

«Компании сократили бюджеты и персонал, а в дальнейшем нужно будет выбираться из кризиса и побеждать в конкурентной борьбе. Для этого придется менять стратегии и тактики, — объясняет Алла Коняева. — Когда задача спасения бизнеса станет для собственников наиболее актуальной, возникнет устойчивый спрос на антикризисных специалистов»

Автор: Анна Сайченко

Источник: Контракты

Бизнес планирование в малых и средних предприятиях

Голяков Станислав Михайлович Кандидат экономических наук,
доцент кафедры Теории менеджмента
факультета менеджмента СПбГУ

Сегодня, когда малые и средние предприятия динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению.

Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку.

В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, в качестве основного инструмента управления малыми и средними предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии. В данном контексте представляется актуальным рассмотрение методических вопросов бизнес-планирования в рамках малых и средних предприятий.

Бизнес-планирование как инструмент управления бизнесом малых и средних предприятий (МСП)

Сегодня можно говорить о новом понимании сути и места бизнес-планирования в процессе управления МСП. Бизнес-планирование следует рассматривать как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия, что, в свою очередь, требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования.

В рамках МСП бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей). Общепризнанным документом процесса бизнес-планирования является бизнес-план, который используется как средство управления.

Для малых и средних предприятий, таким многоплановым управленческим документом может стать управленческий бизнес-план, методике составления которого и посвящена основная часть данной статьи.

Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

  • управление текущей деятельностью и развитием предприятия
  • управление изменениями на предприятии
  • разовые решения по отдельным аспектам управления

Управление текущей деятельностью и развитием предприятия.
Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Введение нового термина «управленческий бизнес-план«, на наш взгляд, более точно отражает концептуальную задачу данного типа бизнес-плана по сравнению с распространенным в литературе термином «бизнес-план фирмы».

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента — координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.

По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение предприятия должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей предприятия.

Управление изменениями.
Динамичное развитие предприятия возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов. Данный тип бизнес-планов может являться как составной частью общей системы бизнес-планирования, так и самостоятельным документом для осуществления инвестиционной политики предприятия.

Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.
В процессе управления бизнесом возникают задачи успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле — продаже бизнеса или его части, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.

Таким образом, можно выделить три типа бизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования, как функции управления бизнесом:

  • управленческие бизнес-планы — применяются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия
  • бизнес-планы проектов — направлены на планирование и управление проектами, реализуемых в рамках данного предприятия
  • разовые бизнес-планы — направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом.

В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличии от стратегического, включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.

бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами, требующих определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа бизнес-плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов предприятия. Другими словами, любые капитальные затраты должны быть направлены на то, чтобы способствовать достижению целей определенных управленческим бизнес-планом.

В этом смысле, бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны с теми целями, которые поставлены перед предприятием в планируемом периоде. Каждый из выбранных проектов должен занимать соответствующее место в решении стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем, определенные проекты могут и не затрагивать текущих задач, так как связаны с более долгосрочными целями предприятия и могут являться самостоятельным объектом управления.

бизнес-планы принятия разовых решений
подготавливаются «по требованию». Это не означает, что они никак не связаны с другими типами бизнес-планов. Наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана. Например, специально подготовленный бизнес-план позволяет более успешно решить задачу заключения солидного соглашения или договора, привлечь кредитные средства банка и т.д.

Особенности бизнес-планирования в МСП.
Отмечая возрастающую потребность и необходимость бизнес-планирования в малых и средних предприятиях, следует более осторожно подходить к переносу основных положений планирования бизнеса, характерных для крупного бизнеса, в малые (средние) предприятия.

Система бизнес-планирования в МСП имеет свою специфику в силу следующих причин:

  • другие целевые задачи, решаемые в процессе бизнес-планирования. Основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени
  • меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису
  • меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции
  • большая зависимость от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в свою очередь, создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем МСП.

Преимуществом малых (средних) предприятий для реализации системы бизнес-планирования является простота внутренней среды, что делает ее более обозримой и предсказуемой. Кроме этого, легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов предприятия и его целей, а сам процесс бизнес-планирования носит неформальный характер.

Помимо отмеченной специфики, особенности планирования бизнеса в МСП определяются еще и тем, на какой стадии развития находится данное предприятие. В своем развитии большинство МСП проходит следующие стадии: начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющее предприятие.

Начинающее предприятие — еще не завершило полного доходного цикла и осваивает лишь
первоначальные капитальные вложения. Круг задач, стоящих перед таким предприятием ограничен и весьма специфичен: расширение клиентской базы, переход на следующую стадию роста, практическое освоение технологии бизнеса. Это и определяет специфику планирования бизнеса. Следует большее внимание уделять стратегическим элементам планирования, при этом долгосрочные цели должны быть достаточно скромными и соответствовать имеющимся в наличии ресурсам. К разработке текущих планов следует подходить с особой тщательностью, что бы избежать ошибки, которые могут иметь весьма губительные последствия.

Уцелевшее предприятие — миновало стадию начинающей, начальные капитальные вложения освоены и начинает поступать первая прибыль. Вместе с тем, темп роста низок и бизнес требует постоянного пристального внимания. Основной задачей становится задача стабилизации. Предприятию необходимо добиться преимущества над конкурентами, донести больше информации о себе всем потенциальным клиентам. Это время тонкой доводки производимого продукта или оказываемых услуг. Наступает момент разработки полноценных бизнес-планов предприятия, позволяющих принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения.

Стабильное предприятие — достигло, в некотором смысле критической массы, бизнес приносит стабильную прибыль. Перед стабильным предприятием возникают новые, сложные задачи, направленные на дальнейшее расширение предприятия. На данном этапе возрастает роль стратегической составляющей бизнес-планирования, расширяется участие в нем менеджеров высшего уровня управления.

Расширяющееся предприятие — успешно миновавшее все стадии роста и превратившееся в постоянно обновляющееся, неуклонно расширяющееся предприятие. Перед менеджментом встают новые сверхзадачи: выход на новые рынки, постоянная диверсификация бизнеса и т.п. На этой стадии возрастает роль бизнес-планов проектов, разрабатываемых в тесной взаимосвязи с управленческим бизнес-планом. Возникает необходимость разработки специальных бизнес-планов для обоснования управленческих решений связанных с привлечением новых партнеров, слияния и других задач. Именно для этого этапа развития предприятия характерно использование всех типов бизнес-планов, составляющих систему формального планирования бизнеса.

Методические аспекты составления различных типов бизнес-планов

Управленческий бизнес-план.
В малых и средних предприятиях основой бизнес-планирования становится управленческий бизнес-план позволяющий соединить элементы стратегического и оперативного планирования. В процессе стратегического планирования используются обычно все процедуры, предусмотренные этим видом планирования, но они более усечены по глубине проработки и времени реализации. Это связано с ограниченной возможностью менеджмента этих предприятий построить сложные стратегические планы и прогнозы. Основное внимание уделяется более четкой формулировке целей в рамках ограниченного временного горизонта, а также составлению подробного плана действий по достижению поставленных целей.

Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось с базовой и деловой стратегией, которой оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Так, при определении базовой стратегии более целесообразно ориентироваться на стадии развития предприятия, рассмотренные нами выше. Деловая стратегия должна быть простой, подвижной и ориентированной на действия. Можно выделить два направления деловой стратегии, обеспечивающие малым (средним) предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка и кооперация с крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

  • Оценка текущего состояния предприятия
  • Определение желаемого состояния предприятия
  • Выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей

Исходя из этого, можно представить содержание типового управленческого бизнес-плана (таблица 1) и общую схему разработки (рис.2).

Общий план компании.
Общий план компании включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, то есть предусматривает основные его процедуры: анализ и целеполагание.

План, как модель деятельности предприятия, строится в зависимости от возможностей внешней и потенциала внутренней среды. Поэтому первым шагом при подготовке бизнес-плана, является определение текущего положения предприятия. Данный этап планирования должен дать ответ на главный вопрос: «Где сегодня находится ваше предприятие?» Необходима честная картина нынешнего состояния предприятия. Используя эту информацию и сравнивая с целями предприятия (когда мы их установим), можно увидеть разрыв, возникающий между «где мы есть» и «где мы хотим быть«.

Сокращение разрыва — главная задача составляемого бизнес-плана. При этом важно установить — какие ресурсы, способные закрыть пробел между нашим сегодняшним (начальным) состоянием и конечным положением, доступны нам сегодня.

Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана — формулирование общих целей компании на планируемый период. В рамках управленческого бизнес-плана, цели могут рассматриваться, как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде. Спектр содержательной направленности целей для малых (средних) предприятий можно разделить на два основных направления: стратегические цели, обусловленные общей стратегией стабилизации и развития предприятия, финансовые цели, позволяющие составить четкий план получения прибыли или динамичного баланса доходов и расходов.

На основе общей цели предприятия определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия. В малых (средних) предприятия это достигается гораздо легче, чем в крупных предприятиях.

При определении целей подразделений необходимо учесть следующие моменты:

  • Какие специфические действия должно осуществить каждое подразделение, чтобы способствовать достижению общей цели предприятия?
  • Кто в каждом подразделении ответственен за достижение этих целей?
  • Когда каждая из целей должна быть достигнута?

Важнейшей проблемой определения целей подразделений является их четкое количественное выражение, что предполагает выбор количественной величины, характеризующей целевой показатель. При этом главным критерием выбора показателей является их взаимосвязь с общей целью предприятия, понятность показателя и возможность его измерения.

Процесс преобразования общей цели предприятия в конкретные цели каждого подразделения осуществляется так называемымцепным методом, в порядке, обратному ходу технологических процессов (операций бизнеса). В западной практике, для таких расчетов используется термин «Grossing up» — деловой жаргон планирования использующий «метод отсчета назад».

Логическая последовательность постановки целей подразделениям предприятия показана на рисунке 3
Наиболее тесная взаимосвязь существует между общими целями компании и целями отделов продаж и маркетинга. Большинство общих целей предприятия целиком трансформируются в конкретные цели этих отделов. Например, поставлена общая цель — увеличить возможности роста предприятия. Эта цель полностью переходит в конкретную цель этих отделов, например, повысить годовой объем продаж товара на 25000 единиц.

Цели отделов продаж и маркетинга должны стоять в бизнес-плане сразу же после общих целей компании, так как большинство подразделений формулируют свои цели на основе данных, представляемых этими отделами: сведения об объемах продаж в количественном выражении, время достижения целей продаж, методы, которые будут использованы для достижения продаж.

Производственные подразделения согласуют свои цели, в соответствии с задачами стоящими в плане продаж и маркетинга. Цели отделов маркетинга и продаж трансформируются в конкретные задачи производственных подразделений и затрагивают следующие аспекты:

  • Какие товары необходимо поставлять
  • Какой объем партии каждого товара
  • На какую дату назначена поставка товаров
  • Какое количество ресурсов необходимо для производства каждой партии товара
  • Как много времени потребуется на производство
  • Другие задачи

Сформированные количественные задачи производственных подразделений определяют цели стоящие перед другими операционными отделами. Так, на основе производственного плана формируются задачи отделов отвечающие за поставку всех необходимых ресурсов (план закупок) и приобретения основных активов (план основных закупок). Например, чтобы достичь поставленных задач на выходе продукции и задач по издержкам, производственный отдел может затребовать поставки нескольких единиц дорогостоящего оборудования к определенному сроку.

Постановка целей подразделениям заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел, задача которого — выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей.

Определив текущее положение предприятия и то, что должно быть (цели предприятия и его подразделений) необходимо выяснить разрыв между желаемым и текущим положением. Этому предшествует анализ разрывов, который целесообразно проводить в рамках каждого подразделения и он должен включать:

  • Определение величины разрывов
  • Диагностика причин этого разрыва
  • Составление корректирующих действий

Главная задача составляемого бизнес-плана, это «строительство моста» по преодолению возникающих разрывов. Устранение выявленных разрывов становится основной задачей в планах подразделений. Если в ходе анализа разрывов выясняется, что их невозможно устранить в рамках текущего планового периода, то это не означает, что предприятие не сможет их устранить, а говорит лишь о том, что предприятию потребуется для этого несколько плановых периодов. В этом случае, для достижения поставленной конечной цели необходимо определить промежуточные цели (или подцели) и выполнять их последовательно.

Планы подразделений компании.
Планы подразделений должны рассматриваться как детальный план выполнения специфических действий с привязкой во времени, которые координируют усилия предприятия по достижению поставленной цели.

Создание плана продаж.
План продаж является начальной точкой разработки функциональных разделов бизнес-плана, так как он в наибольшей степени корреспондирует с общей целью предприятия. Кроме этого, план продаж является отправной точкой для разработки планов практически всех основных подразделений предприятия. Так маркетинговый отдел разрабатывает рекламные кампании, занимается продвижением товара на рынок исходя из планируемых объемов продаж. Например, для того чтобы достичь определенного уровня продаж в июне, необходимо заранее составить комплекс маркетинговых мер обеспечивающих выполнение графика продаж.

Для производственного подразделения важно получить данные о сроках продаж для составления графика производства. План продаж определяет уровень активности предприятия в определенный момент времени, что находит отражение и на других операциях (например, отгрузка, требуемые складские помещения), а также на привлечении дополнительного персонала.

План продаж рассматривает понятия объема продаж и дохода от продаж. Кроме этого, важной частью плана является составление ежемесячного графика продаж для каждого продукта по отдельной территории (или клиента).
Структура плана продаж может быть сформирована по разному: от простой таблицы представляющей конечные цифры общей выручки или объема продаж единиц продукции до составления развернутого плана работы данного подразделения.

В общем случае, план продаж может включать две составляющие: первая показывает — «чего мы хотим достичь«, вторая — «как мы это сделаем«.
Для формирования первой составляющей плана продаж проводится прогноз продаж, для второй — разработка организации работы отдела продаж.

Маркетинговый план.
Маркетинговый план — это второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Маркетинговый план должен включать тематические области с определенным набором доступных маркетинговых инструментов, которые должны помочь как в решении целей продаж, так и в решении общих целей предприятия.

Операционный план.
Операционный план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве. В таблице 2 приведена структура и содержание типового операционного плана.

План основных закупок.
Под основными закупками понимается приобретение предприятием основных активов. Основная задача плана — определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме этого, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

Все приобретаемые активы можно разделить на две группы:

  • Активы приобретаемые для замещения выбывающих. Это наиболее распространенные покупки и большинство предприятий даже не проводит специальных финансовых расчетов для обоснования такого замещения.
  • Новые активы, то есть ранее не применявшиеся на предприятии. Приобретение данных активов является наиболее сложной экономической задачей и требует обоснованного решения.

Содержание плана закупок должно полностью удовлетворять запросам остальных разделов управленческого бизнес-плана. Например, производственный отдел разрабатывает свой план исходя из возможностей приобретаемых активов, финансовый — анализирует и изыскивает наилучшие варианты оплаты той или иной закупки.
Важной составной частью плана основных закупок являются отдельные бизнес-планы локальных проектов, связанных с внедрением нового оборудования.

В каждом из таких проектов необходимо отразить следующие аспекты:

  • Полное описание проекта, позволяющего ответить на главный вопрос, почему принято решение по закупке именно этого типа оборудования.
  • Финансовые расчеты по всем параметрам проекта
  • Воздействие проекта на выполнение поставленной общей цели предприятия.
  • Оценка риска, связанного с реализацией проекта.

План по персоналу.
Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются в планах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование консультационных затрат и т.п.

Финансовый план.
Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель — определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходит совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана традиционно включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.
Нами предлагается более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:

  • Предположения
  • Финансовые документы
  • Планирование денежных потоков

Предположения.
Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела — дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен текущий бизнес-план.
Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые и вторичные предположения.

Ключевые предположения
сделаны при формулировании общей цели компании, то есть это количественное выражение общей цели. Например, это предположения определяющие цели роста компании, увеличения прибыли и т.п.

Вторичные предположения связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений. Особая часть вторичных предположений связана с формированием финансового плана. Например, это предположения сделанные при прогнозе инкассо, кредиторской задолженности и т.п.

Финансовые документы. Включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии.

Планируемый баланс компании начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц.

Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки.

Отчет об изменения в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков.
Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.
Главная особенность планирования денежных потоков — это различие движения финансов и движение денег.

План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса. Примером может служить нехватка средств, часто наблюдаемых на предприятии в конце периода. Когда уже оплачены все счета, выставленные предприятием в период подъема активности, максимально оттянуты сроки оплаты своих долгов, а новых поступлений денежных средств нет.

Важным моментом планирования денежных потоков является установление временных горизонтов. Здесь могут быть рекомендованы два временных горизонта:

  • Первый — помесячный, как и в финансовом плане. Он соответствует графикам, используемым в других разделах бизнес-плана и является хорошим механизмом отслеживания запланированного размера поступления наличности.
  • Второй — более детализированный и показывающий: следующую неделю по дням, следующий месяц по неделям, следующий квартал по месяцам.

Второй временной горизонт фокусирует на денежных потоках необходимых для оплаты обязательств предприятия.Целесообразно постоянно обновлять такое расписание в течение года, когда идет реализация бизнес-плана. Это дает не только детальное предсказание денежного баланса, но также вспомогательный механизм для напоминания всем об ожидаемых притоках и оттоках денежной наличности.

План движения денежной наличности, как и другие виды планов, использует определенные предположения, связанные с применяемыми схемами продаж. Такими предположениями могут служить:

  • Балансы счетов полученных с предыдущего месяца до начала плана движения денежных средств
  • Процент продажи в кредит из общей суммы продаж
  • Процент новых продаж в кредит, оплачиваемых не позднее 30 дней
  • Тоже не позднее 60 дней
  • Тоже не позднее 90 дней
  • Процент безнадежных долгов среди новых продаж в кредит

Аналогичные предположения используются и для планирования денежных выплат. Здесь основные предположения связаны с долей закупок в кредит в общих расходах:

  • Процент закупок в кредит
  • Процент закупок оплачиваемых соответственно в течении 10, 20, 30, 45 и более 45 дней.

Контроль продвижения к целям бизнес-плана.
Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования является разработка контролирующего механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составления самого бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи — обеспечить менеджмент данными относительно продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

  • Контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана
  • Промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям

Контрольные точки (в англоязычной литературе для этих целей используется термин «бенчмарки«) позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранная бенчмарка может служить основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана.

Разрабатываемые бенчмарки должны отвечать следующим характеристикам:

  • Их расчет должен быть простым и прямым
  • Они следуют целям бизнес-плана
  • Зачастую они детализируют шаги с целью достижения промежуточных целей
  • Время их действия согласовывается с установленными сроками выполнения различныхзадач бизнес-плана

Разработка бенчмарок проводится в рамках плана каждого подразделения, что позволяет эффективно отслеживать достижение поставленных им целей.

Бенчмарки отдела продаж
являются наиболее важными контрольными точками, так как они позволяют следить за основным показателем плана — объемом выручки. Если объем продаж не достигает намеченной контрольной точки, то остальная часть бизнес-плана нуждается в соответствующем регулировании и приведении в соответствие с достигнутым реальным уровнем.

Наиболее оптимальным видом бенчмарок продаж является объемы отгруженного товара. Данная бенчмарка позволяет: а) отслеживать выручку от продаж, заданную при запланированном уровне цен; б) определять абсолютный объем продаж, по уровню которого все остальные подразделения могут точно ориентировать свои собственные бенчмарки.

Маркетинговые бенчмарки
обычно относятся к определенным разработанным маркетинговым программам, которые направлены на обеспечение планируемого объема продаж. Устанавливаемые контрольные точки должны показать, как каждая из программ выполняется ко времени исполнения плана продаж и тем самым предвидеть, предвосхитить требуемые результаты продаж. Провал в достижении намеченной бенчмарки сопровождается в маркетинговом плане определенными решениями. Например, следует ли нам продолжать данную компанию или ее следует изменить?

Производственные бенчмарки
включают объем производства в единицах и затраты в рублях, так как планы этих подразделений определяют свои цели именно по этим направлениям.

Бенчмарки контроля качества позволяют отследить и выявить равновесие между потоком производства и качеством. Основное внимание фокусируется на количестве брака, так как увеличение брака приводит к увеличению производственных издержек.

Бенчмарки товарно-материальных запасов
являются наиболее важными, так как связаны с производством, величиной оборотного капитала и продажами. Слишком малое количество товарно-материальных запасов является причиной дополнительных затрат и возможной остановки производственной линии. Слишком большое количество — без необходимости «съедает» оборотный капитал, не принося требуемой прибыли.

Бенчмарки закупок фокусируют свое внимание на цене, времени и условиях закупок.

Финансовые бенчмарки наиболее просты для понимания и используют стандартные методы вычисления. Наиболее часто используемые финансовые бенчмарки включают в себя:

  • Объем продаж
  • Валовая маржа для каждого продукта
  • Операционные затраты
  • Операционная прибыль
  • Чистый доход до выплаты налогов

Для более эффективного контроля выполнения отдельных разделов финансового плана могут использоваться специальные бенчмарки: бенчмарки дебиторкой и кредиторской задолженности, финансовые коэффициенты, индикаторы наличности и т.п.

Промежуточные отчеты
позволяют идентифицировать продвижение компании к поставленным целям. Наиболее эффективными являются сравнительные финансовые отчеты и графики, включающие ключевые финансовые показатели в сравнении с установленными финансовыми бенчмарками, балансовый отчет, графики дебиторской задолженности и т.п.
Кроме финансовых отчетов, в конце месяца целесообразно подготавливать специальные отчеты о выполнении бизнес-плана. В пакет сообщений могут быть включена следующая информация: резюме о ходе выполнения бизнес-плана на данный момент, полный набор сравнительных финансовых отчетов.

Корректировка бизнес-плана. Контроль выполнения бизнес-плана позволяет ответить на главный вопрос реализации планирования, как функции управления — когда необходимо произвести корректировку действий менеджмента и внести изменения в бизнес-план.
Основной критерий необходимости корректировки, это существенная разница между реальными достижениями компании и контрольными цифрами в плане. Наибольшей корректировке бизнес-план подвергается в случае возникновения необходимости изменения основных предположений, то есть общей цели предприятия на планируемый период.

Более частой причиной корректировки плана являются изменения условий бизнес-среды. В этом случае, общие цели предприятия остаются неизменными, но цели отдельных ее подразделений должны подвергнуться корректировке. Помимо внешних изменений условий бизнеса, могут происходить и внутренние изменения, требующие соответствующей корректировки плана.

Корректировка бизнес-плана по условиям внешних и внутренних изменений позволяет сохранить его реальность и выполнимость. Многие планы проваливаются потому, что они не отражают реально складывающуюся ситуацию в бизнесе и в самом предприятии. Если это происходит, то бизнес-план не выполняет своей главной функции — способствовать прогрессу предприятия в сторону его целей и контроля за этим процессом.

Корректировка бизнес-плана не должна приводить к неразберихе, когда сразу действует несколько вариантов плана. Лучший способ избежания неразберихи — это сохранить число плановых корректировок минимальным. Оптимальным является вариант одной лишь корректировки — полугодовой.

Если возникает необходимость большого числа корректировок, то необходимо соблюдать определенную преемственность. Формат каждого варианта корректировки должен соответствовать своему предшественнику. Это предупреждает необходимость модификации системы мониторинга для каждого варианта плана и гарантирует, что система учета сможет собрать все фактические сведения, необходимые менеджменту, чтобы сравнить их с планом корректировки.

Бизнес-план проекта.
Одним из ключевых факторов успеха МСП является непрерывный поиск все новых и новых идей, превращение их в проекты и реализация этих проектов.
В этой связи можно выделить следующие базовые составляющие достижения успеха предприятия:

  • Поиск конкурентной идеи
  • Тщательная разработка идеи
  • Поиск необходимых ресурсов
  • Практическая реализация проекта

Бизнес-план проекта является воплощением всех составляющих достижения успеха предприятия. Он позволяет сформулировать бизнес-идею, разработать и донести план реализации этой идеи до всех заинтересованных лиц. Очень часто бизнес-план является базовым и единственным основанием для появления третьей составляющей — финансовых средств. Реализация проекта требует создания системы управления проектами, важной частью которой также является бизнес-план.

Бизнес-идея. В самом общем виде идея — форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цели дальнейшего преобразования бизнеса. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшения удовлетворения существующих (явных) и еще не осознанных потребностей слоев населения и сфер деятельности. Не следует замыкаться только на целях, которые кажутся сегодня реальными. Реальные цели основаны на прошлом опыте, а окружающий нас мир постоянно меняется. И в первую очередь это затрагивает такую динамическую сферу, как бизнес, где можно упустить большую выгоду, если пренебречь новой идеей, кажущейся нереальной сегодня. Под перспективную идею получают кредиты, ресурсы, она является «технологическим толчком» инновационного процесса.

Сама идея может быть собственной, то есть разработанной в самом предприятии, или заимствованной. Многие прибыльные предприятия имеют успех потому, что умеют генерировать чужие идеи. Менеджмент этих предприятий обладает достаточными организаторскими способностями и лучше других понимает, что эффективность может быть достигнута в результате оригинальной и хорошо проведенной в жизнь идеи.

Разработка и реализация идеи.
Разработка идеи и ее реализация осуществляется в рамках проекта. В самом общем смысле, проект — это изменение исходного состояния системы, связанное с затратой времени и средств. В основе рассмотрения содержания проекта по процессу его формирования и реализации лежит концепция жизненного цикла проекта, которая исходит из того, что проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени. В таком процессе можно выделить ряд последовательных по времени этапов (фаз), различающихся по видам деятельности:

  • Формирование бизнес-идеи (замысла). Это процесс поиска и отбора идеи, а также формулирования генеральной (конечной) цели проекта. На этом этапе дается количественная оценка по объемам, срокам выполнения проекта, а также размерам ожидаемой прибыли. Здесь же выявляются пути достижения конечной цели, определяются субъекты и объекты инвестиций, их формы и источники.
  • Разработка проекта. Это процесс поиска решений по достижению конечной цели проекта и формирования взаимоувязанного по времени, ресурсам и исполнителям комплекса заданий по реализации проекта. На этом этапе осуществляется сравнительный анализ различных вариантов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспособного (эффективного) для реализации. Наиболее удобной и общепринятой формой представления результатов проекта является бизнес-план проекта. Это компактный документ, включающий предпосылки, условия, конкретную программу действий и определяющий финансово-экономические условия и возможные результаты проекта.
  • Реализация проекта. Реализация проекта связано с проблемой управления. Управление проектами становится отдельным направлением в развитии современного практического менеджмента («проект — менеджмент»), который представляет собой систему управления не постоянными, а временными объектами управления, то есть проектами.

Суть методологии управления проектами (Project Management) заключается в том, что ответственность за достижение желаемого результата в срок и в рамках выделенных средств, а также соответствующими правами наделяется один человек — руководитель проекта (иногда группа менеджеров). Основная задача менеджера проекта — преодолеть все проблемы и неопределенности, возникающие на протяжении проекта.

Личный опыт автора статьи в этой области позволяет утверждать, что эффективность управления возрастает, если менеджер проекта будет управлять им с помощью специальных методик и инструментов, но только в рамках бизнес-плана проекта, разработанного в тесной взаимосвязи с общим управленческим бизнес-планом. Наиболее распространенные причины неудач в реализации проекта во много связаны с недостаточным вниманием к процессу планирования или игнорирования вообще этого процесса.

Провал проектов происходит из-за недостатка ресурсов, нереальных сроков, ошибочно сформулированной цели или ее изменения в ходе проекта, недостаточно детального планирования, разобщенности проектной команды, а также возникающих конфликтов между целями проекта и интересами подразделений предприятия. Последнее подтверждает актуальность связибизнес-плана проекта с общим управленческим бизнес-планом.

Классификация бизнес-планов проектов.
Многообразие возможных целей, решаемых на основе проекта, предопределяют широкий диапазон видов проектов. Они могут различаться сферой приложения (технический, организационный, экономический и т.п.), масштабом (мелкие, средние и крупные), длительностью (кратко-среднесрочные, долгосрочные), составом участников, сложностью и другими факторами.

С точки зрения методических особенностей составления бизнес-планов проектов достаточно выделить понятиеинвестиционные проекты.

К инвестиционным проектам обычно относят проекты в которых главной целью является вложение средств в различные сферы деятельности с целью получения прибыли. В этой группе проектов выделяют «инновационные проекты», обеспечивающие эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы) приводящей к инновации.

Для выделения методических особенностей составления бизнес-планов различных инвестиционных проектов целесообразно разделить последние на две большие группы.

Первую группу составляют бизнес-планы крупных инвестиционных проектов, ориентированных на поиск внешних источников финансирования как на российском рынке капитала так и на зарубежном. Методика и структура такого типа бизнес-плананаиболее формализована и основана на общепризнанных методических положениях.

Вторую группубизнес-планы локальных инвестиционных проектов, ориентированных на решение конкретной задачи в составе общего управленческого плана предприятия.
Основная задача таких бизнес-планов — изложить конкретный план реализации проекта и дать экономическую оценку эффективности инвестирования в данный проект.

Бизнес-план представляет собой план реализации той или иной идеи, план мероприятий по осуществлению проекта, направленного на достижение вполне определенной и четко поставленной задачи.

В зависимости от масштаба проекта и вида предполагаемой деятельности, структура и детализация отдельных разделов может меняться. Но всегда бизнес-план проекта начинается с исследования рынка и заканчивается оценкой эффективности и риска инвестиций. В таблице 3 приведена типовая структура и содержание бизнес-плана проекта.

Целевые (разовые) бизнес-планы.
В процессе управления бизнесом менеджменту приходится принимать решения, определяющие жизненно важные моменты в функционировании предприятия. Принятие таких решений возможно только на основе специально подготовленного для этих целей бизнес-плана. Написание такого бизнес-плана является наиболее творческой задачей, так как требует от разработчика знания общих методических принципов бизнес-планирования.

Анализ практики применения данных видов бизнес-планов позволяет выделить следующие направления их использования для принятия конкретных управленческих решений:

  • антикризисное планирование — бизнес-планы предупреждения банкротства и выхода их кризисных ситуаций, выбора и обоснования варианта санации предприятия-банкрота;
  • планирование совместной деятельности — бизнес-планы организационно-финансового обоснования необходимости создания совместных производств, в том числе на условиях франчайзинга. Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.
  • планирование структурных преобразований — бизнес-планы для принятии решений при слиянии (поглощении) с другими предприятиями, при выделении (образовании) стратегических бизнес-единиц и т.п.
  • планирование разовых финансовых операций и коммерческих сделок — бизнес-планы купли-продажи предприятия (части предприятия), осуществления крупнооптовых поставок, осуществления эмиссии ценных бумаг и т.п.
  • принятие других управленческих решений — заключение солидных соглашений и договоров, приглашение известного специалиста для работы на предприятии и т.п.

Наиболее сложной задачей написания данных типов бизнес-планов является определение оптимальной структуры и логики изложения материала. Главным критерием здесь является решение целевой задачи управления в рамках данного бизнес-плана.

В качестве примера рассмотрим макет одного из видов бизнес-плана, который еще не нашел широкого применения при управлении бизнесом.

Макет бизнес-плана для продажи действующей компании. Основной акцент бизнес-плана необходимо сместить на методы и качество работы, которые сделали бизнес успешным, а компанию привлекательной для приобретения. Подчеркнуть важность такого момента, что если практика будет продолжена, то можно ожидать аналогичных или еще более высоких результатов.

В бизнес-план не следует включать прогнозы, так как юридически не корректно, чтобы теперешний владелец пытался выполнить расчеты или прогнозировать то, что может достигнуть новый владелец.

Структура бизнес-плана (на примере продажи страховой компании) может включать три основных аспекта: полное деловое резюме, оценка текущей ситуации, предстоящие задачи компании.

В деловом резюме целесообразно описать общую концепцию деятельности компании. Излагается история компании, формулируются основные положения той концепции и целей, которых придерживалась компания в своей сфере бизнеса, представляется руководство, отмечаются принципиальные положения маркетинговой стратегии компании, приводятся достигнутые финансовые результаты.

Для оценки текущего положения компании необходимо привести характеристику услуг, состав (список) клиентов, других сторон деятельности компании.
Для характеристики будущего компании необходимо дать перечень целей и задач, которые ставит компания на ближайшую перспективу.
Бизнес-план заканчивается краткими выводами по сути предложения, изложенном в плане.

В рамках данной статьи сделана попытка системного подхода к рассмотрению бизнес-планирования как базовой технологии управления малыми и средними предприятиями. Реализация данного подхода осуществляется путем разработки и реализации определенных типов бизнес-планов связанных с управлением текущей деятельностью и развитием предприятия (управленческий бизнес-план), управлением изменениями (бизнес-план проекта), принятием разовых крупных управленческих решений (целевые бизнес-планы).

В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он действительно является ключевым звеном всего процесса планирования, позволяющий соединить стратегическое мышление с умением разработать конкретный план действий на планируемый период. Предлагаемая автором методика составления данного типа бизнес-плана применима, прежде всего, к предприятиям малого и среднего бизнеса, то есть «однородным» компаниям (компаниям с взаимосвязанными видами деловой деятельности), а также к отдельным самостоятельным подразделениям (бизнес-единицам) крупных компаний.